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人力資源轉型:打造企業競爭優勢
2012-4-14

        4月21日,在“轉型,中國企業新使命”2011中國企業領袖高峰論壇上,金蝶董事局主席徐少春表示,企業轉型不是等死而是找死,等死只有死路一條,找死還能獲得生的機會。
        徐少春在致辭中表達了三個觀點:第一,企業轉型是商業模式的重新設計;第二,企業轉型不是等死而是找死;第三,轉型要流血犧牲,即轉型是一種革命。
        在徐少春看來,中國企業的轉型涵蓋五個方面,即戰略轉型(直覺性向系統性)、運營轉型(粗放式到精細化)、IT轉型(技術到戰略資產)、文化轉型(家長式到兄長式)、企業家轉型(創業家到思想家)。這五大轉型的典型代表分別是小肥羊、萬科、東方航空、聯想、華為任正非等。
        處于價值鏈低端的中國制造,多年來以高代價換取低價值,已經面臨無可回避的轉型與升級挑戰。以iPhone為例,在美國的零售價格是300美元,在iPhone的產品利潤收入分配中,中國拿到的只有4美元。在整個國家都面臨戰略轉型、經濟發展模式轉變的今天,再不推動企業的產業升級,企業發展必然走向敗亡。
        對世界絕大部分國家而言,60%以上的社會財富來自人才資源。人力資源更是中國競爭力的根本,中國持續30年的經濟增長很大程度上得益于人力資源索質的提高,而人力資本投資對于可持續發展及縮小區域差距也有著重要的作用。作為現代經濟增長戰略性資源的人力資源管理,在企業轉型中無疑將扮演重要角色。

        人力資源的新角色
        傳統的人力資源部和財務、IT、行政綜合類部門一樣,被視為成本中心。但越來越多的企業經營管理者在追求利潤與提升競爭力的同時,開始關注到人力資源職能的投資回報率。
        人力資源職能的終極使命,是保證企業人力資本的持續性及競爭性。當公司的業務迅速發展時,人力資源的管理問題會日益成為CEO的一塊心病。直線經理越來越期望人力資源管理能夠真正擔負起業務合作伙伴的角色,而人力資源員工也希望自身能夠從事務性、重復性的行政工作中解放出來,更多參與企業戰略制定工作。扮演好這一新角色,要求人力資源尋求轉型,實現從傳統人力資源管理向戰略人力資源管理的轉變。重新塑造人力資源管理體系,修訂HR政策與實踐,重構勝任資格體系已經成為今天所有組織必須面對的戰略選擇。
        在歐美發達國家,1/4左右的企業已經完成人力資源管理的職能轉型,超過50%以上的企業正在進行轉型。在亞洲,這個數字是40%左右,在中國約有1/3的企業正在著手進行人力資源職能轉型。
        隨著中國產業結構升級趨勢的日益明顯,以及中國企業的全球化發展,人力資源管理專業人員必須清醒地意識到形勢的轉變和自身將要面對的巨大挑戰。畢竟,任何CEO都無法容忍自己的人力資源經理還在整天忙于處理人事檔案、計發薪資、篩選簡歷等事務性工作。人力資源要想華麗轉身,必須開啟HR的職能轉型,清晰了解HR的現狀與需要處理的關鍵問題,以及在人力資源轉型這一進程中所處的位置與定位。

        人力資源管理的五大轉型
        人力資源管理的轉型,要從傳統“守門人”的角色,轉變為企業的策略伙伴,了解企業的策略并提供人力資源管理方面的策略性價值,在人力資源服務中建立客戶服務的觀念,提供客戶全方位的服務系統;在組織變革管理方面,則是扮演變革推動的角色,甚至在員工關系方面,由被動的福利行政,轉變為主動的員工關懷者的角色,協助員工提高附加價值,并有效建立員工溝通機制。新的人力資源定位,必須以新的心態及新的技能,加強設計、執行、規劃與策略等高附加價值的業務,而以自動化或流程改造,來減少一般行政等低附加價值的事務。
        從AT&T到IBM公司,大量的企業成功轉型的最新研究與案例分析均表明,推動HR從業務流程的末端到成為企業戰略領導者的轉型,既可以推動組織目標的實現,也能有效幫助組織提升戰略與競爭優勢。
        轉型1:管理模式轉型
        中國企業在發展過程中,多數都是靠經驗直覺,邊走邊看。這一時期的人力資源管理,也處于傳統的人事管理時代,是企業的成本中心。其職能也多限于傳統的事務性處理,承擔考勤、考核、發薪、培訓、招聘等工作,戰略規劃、組織建設等功能并不具備。
        隨著企業轉型開始,一些企業依靠系統性思考制定發展戰略,人力資源管理模式也必須發生變革。變傳統型為現代型人力資源管理模式,變成本型為利潤型人力資源管理模式,向管理要效益,向人才要利潤是人力資源管理變革的大勢所趨。而HR要真正能夠創造價值,必須從為股東降低成本轉變到為股東、員工和顧客創造價值。HR部門要成為企業利潤中心,人力資源管理者在企業中必須扮演伙伴的角色。人力資源管理者的主要精力集中在把人力資源戰略和管理行為與企業整體經營戰略結合起來,通過組織建設、流程再造等實施,協助企業轉型。從這個意義上說,建立企業利潤中心型人力資源管理模式是HR轉型的當務之急。
        轉型2:管理觀念轉型
        改期開放30年來,中國企業大多數都經歷從粗放式管理向精細化管理的歷程。粗放式管理時期,人力資源管理的專業化程度并不高,服務觀念是以“管理”為主線,認為人力資源部所起到的作用是“管理”好人力資本,并使其增值。
        隨著企業管理向精細化管理縱深發展,管理方法科學化、專業化,管理流程精細化、系統化成為企業提升效益的一個有效手段。相應地,HR的服務觀念也需要從“管理”向“服務”轉變,從一個缺乏體系的“管理”范式向提供成體系的“價值服務”范式轉型。對于人力資源部來說,要樹立廣義客戶的概念,除產品或服務的消費者對象外,還包括企業內部員工;另外,人力資源部還要設法使員工清楚誰是自己的客戶。以客戶為導向的理念有助于人力資源部與管理層共同制定政策、業務實踐和宗旨,打造一支目標明確、努力敬業的員工隊伍。
        例如,原長城國際設立客戶服務中心,專責處理員工的各項訴求。客戶服務中心經常要深入到員工中了解客戶的狀況及需求,反饋回人力資源部,然后有針對性地解決。
        轉型3:服務模式的轉型
        伴隨著信息技術的發展及其與管理科學的不斷融合,人力資源管理信息系統(HCMS)得到空前的發展。隨著互聯網等相關技術的日新月異和商務智能(BI)的興起,人力資源管理者和員工可以在任何一個與網絡相通的角落進行信息查詢與使用的自助服務。與過去不同,當今的人力資源信息系統將更多關注于幫助人力資源工作者更好的獲取與分析人員的業務管理數據信息,實時進行人才管理,進而為組織的業務發展提供有效的建議支持,而不僅僅是簡單地管理人事數據和程序。
        借助信息技術的支持,眾多跨國企業已經通過建立人力資源服務中心和專家中心的模式,實現人力資源業務的轉型。服務中心將大部分的事務性工作進行“內包”或“外包”,面向全體員工或某個區域提供基礎的人力資源服務;人力資源專家或業務伙伴則可以從各個關聯系統中獲取實時、準確的人才管理數據,因地制宜地制訂管理策略與方案。
         這種共享服務模式,有效提高人力資源管理的效率與服務品質,提高人力資源管理活動中事務性工作的效率,使人力資源部的工作得以聚焦到更重要的戰略性事務中。
         例如,深圳航空公司為給員工提供更為集中化的高效服務,人力資源部成立員工服務中心,通過人力資源管理信息系統,大幅改善和提高行政事務性工作的服務效率,贏得內部員工的高度認同。
        轉型4:從文化建設到文化管理
        企業間的競爭,地區間的競爭,都是文化的競爭。比爾·蓋茨曾說20年后微軟的產品可能會消失,蘋果公司的市值超過一度看似無法超越的微軟,在于蘋果在文化上占了上風:蘋果手機給人感覺確實是以人為本,不僅賣服務,也賣文化。
        同理,企業間的人才競爭,也取決于企業文化的競爭。一直以來,人力資源部都被賦予企業文化建設的職能。但在企業文化建設上,HR并不具有主導權,更多的是事務性的執行工作。在這個文化競爭時代,要發揮人力資源管理的戰略合作伙伴角色,人力資源管理必須從傳統的文化建設向文化管理轉型,掌握企業文化建設的主導權,改變傳統的由CEO或老板個人決定企業文化風格的做法。
       在組織內部,文化管理解決的是員工對組織的認識、態度和基本判斷。只有通過主導文化建設與管理,才能推動員工一方面認同組織的理念和價值觀,增強組織歸屬感,從而在人才競爭與組織效率中贏得先機。
       轉型5:從傳統的人才培訓向領導力發展轉型
       人力資源管理的一個傳統職能是培訓,通過培訓提高員工的技能與技巧,從而達到提升組織效率的目的。在傳統人力資源管理中,領導者發展并不由HR主導,這主要緣于HR過度忙于事務性工作,難以脫身出來做好組織的人才規劃,相對地,對領導力發展的關注度也就隨之下降。
       要扮演好企業的戰略合作伙伴角色,人力資源管理必須清醒地認識到,建設一支強有力的人才梯隊,進行長期有效的人才梯隊建設,是人力資源管理在支持突破企業轉型發展瓶頸中最為關鍵和最為艱巨的工作。
        例如,在臺積電,主管是一個企業最主要的干部,而由于臺積電大部分管理團隊是理工背景出身,為培育高層主管領導及商務管理的能力,人力資源部設立了主管培訓專案(Management Development Program,簡稱MDP) ,設立學習型組織,并打造量身定制的個人培訓計劃,搭建管理學習的階梯。一方面邀請國際知名教授將國際知名的課程、教授、學習方法帶入臺積電;另一方面也派出一些主管參加世界名校的課程或專業會議。除此之外,針對新的主管,由高層主管擔任為期6個月的教練式訓練,幫助新主管迅速融入臺積電的文化。
       中國目前大部分企業都面臨著如何規模化和可持續發展兩大成長瓶頸,突破成長瓶頸就意味著必須面對轉型。想讓企業成功轉型,首先必須實現人力資源管理的轉型。企業轉型離不開人力資源管理轉型,唯有如此,才能真正突破企業的成長與發展瓶頸。

 
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